一個部門能夠替公司帶來多少淨利，並不足以衡量該部門領導者的能力高低，要知道的是，營業額多寡，似乎也是一個重要的參考指標。淨利代表的是實際上賺了多少錢，除了增加營業額，也能透過削減成本來提高淨利，不過營業額卻完全不是這麼一回事，它的背後其實還隱藏著一個更重要的訊息：市場佔有率。簡言之，淨利代表這個單位「現在」能不能好好活下去，而「營業額」則代表了你未來有沒有機會。企業經營，除了員工和老闆之外，公司還必須對得起股東，或許對許多股東來說，有賺錢的公司就是好公司，不過以企業永續經營的立場來看待這件事，卻並不完全正確，公司除了得賺錢，還得確保能夠持續賺錢，這才是一家的確有足夠本事值得股東投資的好公司最基本需要滿足的門檻。
想賺錢，其實只需將眼前的每一件大小事做好即可，執行力是最大的關鍵所在；持續賺錢，則勢必得著眼於未來，重點在於眼界與格局，必須看得到未來的錢長什麼樣子？以及如何確保收得進來？策略規劃與佈局是最大的關鍵所在。
既然公司必須能夠一邊收短錢，還得時時佈局未來營收，那麼內部的組織規劃勢必也將因應不同目標設定而做出調整，在一般情況下，業務單位通常僅負責收短錢為主，主要功能定位在於守成。不過在發展中的企業組織架構下，通常會再細分出另一種不同定位的業務單位，由於這樣的單位通常是因應未來的策略布局而成立，因此算是策略型的業務單位，其重心在於盡可能地向外攻城掠地、搶佔市占率，主要功能定位則是佈局未來市場。
雖然同為業務單位，不過守成所賺的一塊錢卻完全不能與策略布局所賺的一塊錢相比，這個道理相當簡單卻又相當重要，不過多數主管，即便經驗再豐富，卻都時常忽略了這個事實。當管理者不能分辨這兩種一塊錢背後所代表的意義與價值，那麼我想，這家公司應該不會有哪個笨蛋會選擇跳火坑去做策略布局的事…………..
兩者的差異其實在於同樣的一塊錢，守成所賺的一塊錢是在早已有成熟的市場、成熟的獲利模式前提下所取得，通常只要按照標準作業程序、盡可能徹底發揮執行力即可，而策略佈局所賺的一塊錢，其過程就是在設法讓陌生的市場及獲利模式變得更加成熟所做的努力，換句話說，如果以前人種樹、後人乘涼來形容，守成者就是乘涼者，策略佈局者就是種樹者，如果大家都專挑容易地做，不願揮汗如雨下的辛勤播種，又哪裡會有足夠的樹蔭讓你悠閒的休憩？
此外，對於負責守成的業務單位來說，績效衡量或許相對容易，以淨利的成長比率來區分管理者的能力高低或許還沒什麼好質疑，不過對於帶有策略佈局使命的業務單位來說卻完全不是這麼一回事，雖然並非賺多賺少不重要，不過最重要的反而是這樣的策略佈局究竟搶下了多大的未來市場，而每塊市場其實都有可預估的市場價值（如果估不出來，那我還真不懂有什麼投入的必要性…………..），想知道這塊市場被策略型業務單位搶下了多少比例，則不能僅憑淨利，還得加上營業額、毛利等相關數據指標來衡量，畢竟，以策略佈局來看，市佔率的價值比起眼前的淨利實在要高出太多。
既然企業經營不但得一邊守成又得有人一邊布局未來、另闢新戰場，經營者就不能老是以淨利這樣的唯一指標來區別管理成效，或是塑造錯誤的價值觀，否則當所有單位一昧將淨利視為自己最大的戰功，那麼縮減成本或許是短期最快能夠增加（而不是獲取）利潤的方式，不過當所有單位開始追逐眼前的淨利最大化、想盡辦法縮減各式開銷，那麼公司的未來似乎也將因此被侷限而甚至完全看不到。如果能夠供人玩耍的土地面積就只有這麼大，當人越來越多、當人們開始玩膩了，自然會主動離開去尋找下一個新樂園、新希望，相信這應該不是企業經營者所樂見的未來，既然如此，就得好好重視這個議題，而不能再言詞閃爍或總是迴避問題，勇敢面對，既有的問題才有機會出現轉機，共勉之，大家加油～～
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